IKG Working Paper 01/2019: Personalentwicklung in der Gesellschaft der Singularitäten

Die massiven Veränderungen der Arbeitswelt

Die postmoderne Arbeitswelt unterliegt insbesondere in den letzten Jahrzehnten rasanten Veränderungen. Insbesondere die weitere Globalisierung der Arbeitswelt, vor allem aber die Digitalisierung schaffen neue Möglichkeiten, Herausforderungen und Komplexitäten, mit denen sich sowohl die arbeitenden Menschen als auch alle heutigen Organisationen konfrontiert sehen (Yogeshwar, 2017; Brynjolfsson & McAfee, 2014; Rothlauf, 2014). Eine Situation, in der wir in einem Betrieb eine Lehre beginnen, dann dort über Jahrzehnte arbeiten, und dann in Rente gehen, sie wird die absolute Ausnahme werden.

Insgesamt zeichnet sich immer deutlich ab, dass sowohl die qualitativen als auch quantitativen Anforderungen an die arbeitenden Subjekte steigen. Gestiegener Zeitdruck (Schlett et. al., 2018; Leinhos et. al., 2018), erhöhter Workload insgesamt (Moen et. al., 2013), eine Zunahme verschiedener Stressoren (Häfner et. al., 2015) sowie eine deutlich gestiegene Informationsmenge, die zu verarbeiten ist (Schaper, 2014) zeugen von diesen deutlich gestiegenen Anforderungen. Genau hierfür müssen Beschäftigte fit gemacht werden, sowohl in ihrem eigenen Interesse als auch im Interesse einer funktionierenden Organisation. Wir sind nicht etwa nach der Lehre oder nach dem Studium fertig ausgebildet, sondern der Lernprozess wird immer weitergehen, und er wird auch von immer mehr Beschäftigten offensiv eingefordert, was gut so ist.

Die standardisierte Arbeitswelt der industriellen Moderne weicht zunehmend einer stratifizierten, sehr differenzierten Arbeitswelt. Diese ist geprägt durch immer größere Unterschiede in der Arbeitsqualität, den Einkommen, aber auch den Möglichkeiten zur beruflichen Weiterbildung und Weiterentwicklung (Jaeggi & Kübler, 2014; von Rosenstiel, 2013; Walzer, 2006). Selbst innerhalb einer Berufsgruppe nehmen die Unterschiede in den Arbeitswirklichkeiten und die Gehaltsdifferenzen zu. Dies hat natürlich auch viel mit der immer geringeren Bindewirkung von Tarifverträgen zu tun.

Der viel zitierte Fachkräftemangel wird immer umfassender und betrifft immer mehr Unternehmen und Sektoren. Gerade im IT-Bereich, in der Pflege und Altenpflege, aber auch im MINT-Bereich (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik) ist und bleibt der Bedarf enorm. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Integration zunehmend unterschiedlicher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Arbeitsprozesse unterschiedlichster Unternehmen und Organisationen. Diese Integration, welche vor der Hintergrund der gestiegenen Stratifikation der Arbeitswelt geschehen muss, erfordert einerseits ein umfassendes Diversitätsmanagement (Olsen & Martins, 2012), andererseits und vor allem ein modernes Personalmanagement, welches dieser veränderten Makrosituation der Arbeitswelt Rechnung trägt (Schermuly et. al., 2012). Dabei darf das Bekenntnis zur Diversität kein Feigenblatt sein. Keine Bewerbung darf von vornherein aussortiert werden, alle brauchen die gleichen Karrierechancen. Und es ist sinnvoll, unterschiedliche Menschen mit der Personalauswahl und Personalentwicklung zu betrauen.

Zusätzlich muss angesichts des demographischen Wandels auch ein besonderer Fokus auf der Personalentwicklung und Weiterbildung älterer Beschäftigter liegen (Schmid & Pfetsch, 2018). Altersdiskriminierung ist nicht nur unethisch, sondern auch ökonomisch kontraproduktiv. Hinzu kommt, dass gerade erfahrene Beschäftigte über besonders viel Prozess- und Handlungswissen verfügen, welches einer Organisation möglichst lange zu Gute kommen sollte.

Aber auch Migrantinnen und Migranten, insbesondere auch Geflüchtete, sollte konsequent die Möglichkeit dargeboten werden, sich schnellstmöglich und effektiv in den organisationalen Wertschöpfungsprozess einzubringen. Der Schlüssel hierzu liegt bei der Personalentwicklung.

Denn die Ansprüche der arbeitenden Menschen haben sich deutlich verändert. Die klassischen Motivatoren wie das gesellschaftliche Aufstiegsversprechen, materielle Abgesichertheit und eine lebenslange Anstellung innerhalb einer Organisation von der Lehre bis zur Rente haben deutlich an Mobilisierungswirkung eingebüßt (Semmer & Udris, 2007; Boltanski & Chiapello, 2006). Es findet ein immer stärkerer Wertewandel weg von klassisch materialistischen Werten hin zu postmaterialistischen Selbstentfaltungswerten statt, insbesondere bei Akademikerinnen und Akademikern (Reckwitz, 2018; Kholin & Blickle, 2015; Inglehart, 1989). Diese Selbstentfaltungswerte beinhalten den Wunsch nach persönlicher Entwicklung, Sinnstiftung und Selbstverwirklichung in der Arbeit sowie ein möglichst hohes Maß an intrinsischer Motivation aus der Arbeit heraus (Reckwitz, 2018). Es geht nicht mehr nur um den Job als Job und Brötchengeber. Es geht darum, einen besonderen und sinnstiftenden Job zu haben. Daraus ergibt sich, dass genau diese Ansprüche zunehmend an die Arbeit artikuliert werden. Sie kontrastieren dann allerdings oft mit der objektiv gegegeben Arbeitsgestaltung, was zu individuellem Frust, reduziertem organisationalen Commitment und verringerter individueller wie organisationaler Leistungsfähigkeit einhergeht.

Allem voran soll Arbeit heute mehr und mehr eines vermitteln: Sinn (Blickle, 2013; Hillmann, 2003). Dies kann und sollte natürlich in erster Linie durch die Gestaltung der Arbeit selbst geschehen (Wegge et. al., 2014), durch unterstützende und wertschätzende Führungskräfte (Tremblay et. al., 2017; Boer et. al., 2016; Herrmann et. al., 2012), durch immer wieder gezielt eingesetzte berufliche Herausforderungen, vor allem aber: durch eine gezielte, auf die individuellen Kompetenzen und Bedürfnisse zugeschnittene Personalentwicklung. Diese hat sowohl den beschriebenen Veränderungen der Arbeitswelt als auch der Ubiquität der Digitalisierung Rechnung zu tragen.

 

Soziologische Veränderungen: Die Gesellschaft der Singularitäten

Gesellschaften befinden sich beständig in einem Wandel. Dieser soziologische Wandel hat sich, bedingt durch technische Innovationen, kulturelle Veränderungen und den Hyperwettbewerb sowie die besondere Bedeutung der Finanzmärkte gerade in den letzten Jahrzehnten erheblich beschleunigt (Rosa, 2012; Rosa, 2005).

Neben der zunehmenden Beschleunigung aller sozialen Prozesse ist eine der besonderen gesellschaftlichen Veränderungen die zunehmende Individualisierung in westlichen Industriegesellschaften (Mau: 2017; Bourdieu: 2015; Wagner, 2008). Diese Individualisierung ist einerseits das Ergebnis des gestiegenen normativen Anspruches auf Selbstverwirklichung (Tullius & Wolf, 2016), andererseits der zunehmenden ökonomischen und gesellschaftlichen Durchsetzung des Leitbildes des den Eigennutzen maximierenden homo oeconomicus (Brown, 2015). Dieser westliche Individualisierungsschub ist aber aber auch in starkem Maße auf das Schwinden der Bindewirkung klassischer Milieus und Großorganisationen wie Kirchen und Gewerkschaften zurückzuführen, welche eine nach innen solidarische und nach außen gesellschaftlich eher kollektivistische Orientierung verfechten (Geiselberger, 2017).

Das heißt, die Dinge werden immer stärker aus der eigenen Perspektive und anhand der eigenen Interessen betrachtet. Daraus ergibt sich erstens, dass das organisationale Commitment generell im Schwinden begriffen ist, wenn ein Primat des jeweiligen Individuums internalisiert wurde. Daraus ergibt sich zweitens, dass die Angebote zur Personalentwicklung passgenau und damit individualisiert sein müssen. Daraus ergibt sich drittens, dass es einer angemessenen Wertschätzungs- und Führungskultur bedarf, damit die einzelnen arbeitenden Individuen sich auch tatsächlich wohlfühlen. Die Herstellung genau dieser Kultur braucht wiederum gut trainierte und geschulte Führungskräfte.

Die Individualisierung geht jedoch noch einen weiteren Schritt, wie es in einer bahnbrechenden und vielfach diskutierten Studie der Soziologe Andreas Reckwitz herausgearbeitet hat (Reckwitz, 2018). Seine Gesellschaftsdiagnose besagt, dass es nicht mehr als ausreichend angesehen wird, individuell zu sein. Sondern es kommt jetzt darauf an, etwas Besonderes zu sein, eben eine Singularität. Oder in den Worten von Andreas Reckwitz: „Wohin wir auch schauen in der Gesellschaft der Gegenwart: Was immer mehr erwartet wird, ist nicht das Allgemeine, sondern das Besondere. Nicht an das Standardisierte und Regulierte heften sich die Hoffnungen, das Interesse und die Anstrengungen von Institutionen und Individuen, sondern an das Einzigartige, das Singuläre.“ (Reckwitz 2018, S. 7).

Es geht also heute darum, sich von anderen zu unterscheiden. Es geht um Distinktion, um die soziale Unterscheidung von anderen (Bourdieu, 2007). Damit geht einher, dass mein sozialer Status an meine Besonderheit gekoppelt ist, und diese Besonderheit in der postmodernen Gesellschaft eine wesentliche Quelle meines Selbstwertes ist (Reckwitz, 2018). Das qualitativ Neue ist, dass es jetzt darum geht, möglichst etwas ganz Besonderes zu sein, eine Person, die aus dem Allgemeinen herausragt und die als einzigartig von anderen angesehen wird. Genau das beschreibt die Gesellschaft der Singularitäten in ihrem Kern (Reckwitz, 2018).

Damit geht einher, dass die klassische industrielle Moderne, welche nach den Prinzipien der Standardisierung, Formalisierung, klaren Arbeitsrollen in Form von verschriftlichten Stellenbeschreibungen und der formalen Egalität der Beschäftigten (Boltanski & Chiapello, 2006) funktionierte, jetzt zunehmend von einem postindustriellen Arbeitsregime abgelöst wird, bei dem es zumindest in dem Bereich hochqualifizierter Arbeit stärker um Entstandardisierung, Kreativität (Florida, 2005), berufliche Selbstverwirklichung und stärker selbstbestimmtes Arbeiten gibt. Es gibt nach wie vor die organisationsinterne Verwaltung, die Infrastruktur und formale Prozeduren und Abläufe, welche nach der Logik des Allgemeinen funktionieren. Sie haben aber in der Gesellschaft der Singularitäten vorwiegend die Aufgabe, die Voraussetzungen für die Logik des Besonderen zu bieten (Reckwitz, 2018).

 

Die postmoderne Arbeitswelt in der Gesellschaft der Singularitäten

 

In der Arbeitswelt der Gesellschaft der Singularitäten wird, so Andreas Reckwitz, in besonderer Weise in Teams gearbeitet. Es geht sowohl bei der Arbeit selbst als auch beim entstehenden Arbeitsergebnis im besonderen Maße um die generierten Affekte. Genau deshalb werden jetzt auch zunehmend Dienstleistungen und bestimmte Performanzen produziert (Reckwitz, 2018), und immer weniger konkret-materielle Produkte.

 Der Wertschöpfungsprozess wird kulturalisiert, denn es soll etwas herauskommen, was beim Publikum Resonanz erzeugt (Rosa, 2016), was aber vor allem als einzigartig und damit als wertschätzbar wahrgenommen wird. Dies können banale Dinge wie Tassen mit unserem eigenen Namen sein, aber auch Autos mit genau der Sonderausstattung, die wir wünschen, Urlaube mit exakt auf unsere Bedürfnisse zugeschnittene Aktivitäten und natürlich eine Werbung, die anhand von Algorithmen versucht, unseren individuellen Bedürfnissen zu entsprechen.

Diese Singularitätsanforderungen gelten gerade unter den erschwerten Bedingungen einer Aufmerksamkeitsökonomie, in der die Aufmerksamkeit für bestimmte Produkte und Dienstleistungen immer geringer wird (Reckwitz, 2018). Die Passung der arbeitenden Person zur Organisationskultur wird immer wichtiger, und genau diese Kultur muss auch durch entsprechendes Storytelling und passende Narrative bewusst generiert werden (Reckwitz, 2018). Das bedeutet: Auch jede Organisation bemüht sich, einzigartig zu sein. Sie hat eine besondere Geschichte, herausragende Führungskräfte, ein einzigartiges Produkt etc. Paradigmatisch steht Apple hierfür: der ganz klein Anfang, Weltmarktführer wurde, ein einzigartiges Design und mit Steve Jobs eine außergewöhnliche Führungspersönlichkeit. Die Logik dahinter ist folgende: Nur wenn ich in einer Organisation arbeite, die etwas Besonderes ist, so bin auch ich eine Besonderheit. Genau deshalb muss diese Einzigartigkeit der Organisation immer wieder hergestellt bzw. simuliert werden. Aber auch meine konkrete Arbeit soll einzigartig und auf gar keinen Fall Standard sein in der Arbeitswelt der Singularitäten.

Konkret bedeutet dies in der Arbeitsgestaltung zum Beispiel, dass eine Organisation möglichst alle behindernden Stressoren wie dysfunktionale Technik und Schnittstellen, zu viel Bürokratie und unklare Arbeitsanforderungen reduzieren sollte, um die tatsächlichen Motivationstreiber wie den konkreten Arbeitsinhalt, die Kooperation mit diversen Kolleginnen und Kollegen und die kollaborative Fabrikation nichtstandardisierter Produkte, die so genannten challenge stressors (Podsakoff et. al. 2007; LePine et. al., 2005), in umfassendem Maße den arbeitenden Singularitäten zu ermöglichen. Vor allem ist aber der wichtigste Imperativ für die Personalentwicklung in der Gesellschaft der Singularitäten, dass den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Gefühl gegeben und auch praktisch umgesetzt wird, dass sie innerhalb der eigenen Organisation einzigartige berufliche Entwicklungs- und Selbstentfaltungsmöglichkeiten haben. Denn das ist für sie die Voraussetzung dafür, Singularitätskapital aufzubauen (Reckwitz, 2018). Es ist aber natürlich auch eine rationale Vorgehensweise, da sie so ihre Employability in besonderem Maße erhalten und sogar ausbauen (Mäkkikangas et. al., 2013;Boltanski & Chiapello, 2006).

 

 

Veränderte Anforderungen an die Personalentwicklung heute

 

Die Personalentwicklung stand und steht im Spannungsfeld zwischen einerseits einem humanistisch-psychologischen Anspruch, die Quelle von persönlichem Wachstum und Weiterentwicklung zu sein, andererseits aber auch klar ein Wettbewerbsfaktor, der zur Herausbildung und Stärkung des Humankapitals beiträgt. Durch letzteres ist die Personalentwicklung im Rahmen des Personalmanagements immer auch eine Komponente des strategischen Managements von Organisationen (Bea & Haas, 2009).

Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die verschiedenen Kompetenzen der Mitglieder einer Organisation zu entwickeln. Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und personale Kompetenz, welche dann im Ergebnis zu Handlungskompetenz (Blickle, 2014;  bzw. Transferkompetenz (Müller-Thurau, 2016) führen, sind die Betätigungsfelder der Personalentwicklung.

Fachkompetenzen sind nach wie vor die notwendige berufliche Basis sowie ein wichtiger Prädiktor des Berufserfolges (Schuler et. al., 2013). Jedoch ist die Gewichtung fachlicher Kompetenzen im Vergleich zu den anderen Kompetenzen in letzter Zeit gesunken (Dingeldey & Warsewa, 2016). Zudem ist es eher ein Thema in der Berufsausbildung und für klassische Weiterbildungen, denn für die Personalentwicklung. Methodenkompetenzen bleiben unverändert wichtig, und sie dienen dazu, komplexe Themen zu bearbeiten. Durch die Digitalisierung heißt Methodenkompetenz jetzt immer häufiger data literacy, das heißt die Fähigkeit, mit Daten umzugehen und sie sinnvoll zu interpretieren und zu verarbeiten (Mau, 2017). Die sozialen Kompetenzen sind ein ganz klassischer Topos der Personalentwicklung. Sie umfassen Empathie, Führungsfähigkeiten, Menschenkenntnis, emotionale Intelligenz und vieles mehr. Nachweislich gibt es einen positiven Zusammenhang zwischen sozialen Kompetenzen und der beruflichen Leistung (Jansen et. al., 2012). Gerade angesichts des volkswirtschaftlichen Wandels hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft, in der es immer mehr relationale Wertschöpfung zwischen Menschen gibt (Heuser, 2008), sind soziale Kompetenzen natürlich elementar (Schaper, 2014). Gerade dadurch, dass heutzutage ein großes berufliches Netzwerk und damit Anschlussfähigkeit an unterschiedlichste Menschen und Organisationen nötig ist, ergibt sich heute auch die Anforderung an die arbeitenden Menschen, ihre sozialen Kompetenzen zu entwickeln (Bröckling, 2007; Boltanski & Chiapello, 2006). Eine gute Personalentwicklung macht hier passgenaue Angebote. Denn auch Organisationen profitieren angesichts zunehmend heterogener Kunden, aber auch gestiegenen Führungsanforderungen von sozial kompetenten Mitarbeitern.

Neben den personalen Kompetenzen wird auch das Thema Change Management, bzw. die Befähigung, dieses zu implementieren, ein noch größeres Thema für die Personalentwicklung (Bickerich & Bickel, 2016; Schermuly et. al., 2012). Doch wie sieht nun die Personalentwicklung in der Gesellschaft der Singularitäten aus?

Andreas Reckwitz beschreibt diese veränderte Situation der Personalentwicklung in seinem eigenen Werk wie folgt: Aus dem Arbeitnehmer ist ein Mitarbeiter geworden, der als besondere Persönlichkeit valorisiert und in Anspruch genommen wird. Besonderheit ist nun keine Störquelle mehr oder ein mit Indifferenz übergangener Umstand, sondern sie wird systematisch kultiviert. Man erwartet nicht Pflichterfüllung oder Durchschnitt, sondern die außergewöhnliche Performanz, die »einen Unterschied macht«. Die Singularisierung geht einerseits von den Organisationen, Projekten, Netzwerken und Märkten aus. Als Mitarbeiter singulär zu sein und Außerordentliches zu leisten, wird hier zum Fluchtpunkt eines umfassenden gesellschaftlichen Anforderungskataloges. Andererseits wird die Singularisierung von den spätmodernen Arbeitssubjekten häufig gewünscht und daher auch von ihnen selbst vorangetrieben: sie wollen nicht mehr bürokratische Angestellte, eben Arbeitnehmer sein, sondern kreative Individuen, die ihr Potenzial ausschöpfen und Ausleben. Fremdsingularisierung und Selbstsingularisierung verzahnen sich so ineinander. (Reckwitz 2018, S. 203).                                                                                                                        Daraus ergibt sich ganz klar, dass das einzelne arbeitende Subjekt überhaupt erst einmal in den Fokus der Organisation kommen muss. Ein gelingendes Mitarbeitergespräch (Fiege et. al., 2013) und umfassendes, singularisiertes Feedback sowie klare Entwicklungsperspektiven sollten eine Selbstverständlichkeit sein, sind es aber in vielen Organisationen leider immer noch nicht. Dies ist aber gerade deshalb ein Problem, weil gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heutzutage wohl der erfolgskritischste Faktor für Organisationen überhaupt sind (Simon, 2012; Malik, 2011). Die heutige Aufgabe der Personalentwicklung ist es, sich personell, technologisch und innerhalb der Organisation so aufzustellen, dass die arbeitenden Singularitäten als solche überhaupt erkannt und mit je individuellen Entwicklungsperspektiven versorgt werden, welche auf die jeweiligen Organisationsentwicklungsziele hin abgestimmt sind.                                                                          

Praktische Ableitungen

Nach diesen vielfältigen theoretischen Überlegungen und der grundlegenden Deskription der neuen Anforderungen an die Personalentwicklung, welche sich aus der Emergenz der Gesellschaft der Singularitäten ergeben, soll es nun darum gehen, konkrete praktische Ableitungen für die Personalentwicklung herauszuarbeiten. Diese haben einen besonderen Fokus auf direkte Implementierbarkeit in den verschiedenen Organisationen.

1)     Eine Organisation muss sich im Sinne ihres strategischen Managements überlegen, welche Zukunftsidee der Organisation sie hat, welches Personal mit welchen Kompetenzen und Bedürfnissen hierfür benötigt wird (Bass, 2010), und aus dieser Überlegung heraus eine konsistente Personalentwicklungsstrategie bereitstellen. Diese ist dann ganz konkret zu entwickeln, abzustimmen, innerhalb der Organisation zu kommunizieren und von den Führungskräften auch konsequent umzusetzen (Meyer et. al., 2016; Nerdinger, 2014; Herrmann et. al., 2012). Insbesondere eine Verzahnung der Digitalisierungsstrategie mit der Personalentwicklungsstrategie ist mehr als nur wünschenswert. Denn so kann Personalentwicklung besonders nachhaltig und zeitgemäß realisiert werden. Denn die postmoderne Arbeitswelt innerhalb der Gesellschaft der Singularitäten, sie ist konsequent digitalisiert (Reckwitz, 2018)

2)     Personalentwicklung ist als Querschnittsaufgabe innerhalb der Organisation zu begreifen. Es braucht eine umfassende Vernetzung der Personalentwicklung, damit sie effektiv Mehrwert für die Organisation hat und die verschiedenen Akteursinteressen (Schermuly et. al., 2012) angemessen realisieren kann.

3)     Es bedarf eines technologiebasierten Monitoringsystems, welches nicht nur die Kompetenzen und Qualifikationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dokumentiert, sondern auch ihre Erwartungen und Bedürfnisse. Diese Ergebnisse werden selbstverständlicher Bestandteil des organisationalen Wissensmanagement-systems (Malik, 2011). Diese Wissensmanagementsysteme werden gut gepflegt zum Beispiel die Ergebnisse von Mitarbeiterbeitergesprächen hier direkt dokumentiert.

4)     Die Arbeit in Teams bekommt einen noch größeren Stellenwert in Organisationen. Diese Teams bekommen klare Aufgaben- und Leistungsanforderungen sowie viele Freiheitsgrade. Wichtig hierbei ist, dass den jeweiligen Teams immer wieder passende Lernangebote unterbreitet werden (Rasmus & Antoni, 2013).

5)      Die Stellenbeschreibungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden regelmäßig, spätestens alle drei Jahre aktualisiert und angepasst, um einen jeweils hohen person-job-fit (Blickle, 2014b) zu garantieren. Denn nur wenn durch die Stellenbeschreibung besonders wird, dass meine eigene Arbeit einzigartig ist, so kann ich mich auch als Singularität empfinden.

6)     Mitarbeitergespräche, die gut vorbereitet und dokumentiert sind, werden zur Selbstverständlichkeit (Fiege et. al., 2013). Die jeweiligen Entwicklungsziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden gemeinsam erarbeitet (partizipatives Management by Objectives).

7)     Es wird eine organisationsweite Bedarfsabfrage für Personalentwicklungsmaßnah-men etabliert, welche für die Personalabteilung auch entsprechend bindend ist in dem Sinne, dass sie sich um aktive Umsetzung der geäußerten Wünsche bemüht.

8)     Mittels psychometrischer Testverfahren (Schmidt-Atzert & Amelang, 2012; Bühner, 2011) werden die individuellen Profile, Stärken und Potenziale noch besser operationalisiert, um tatsächlich passgenaue und evidenzbasierte Personalentwicklungsmaßnahmen anzubieten. Der Einsatz ist mit dem Betriebsrat/Personalrat abzustimmen.

9)     Führungskräfte haben die Personalentwicklung als selbstverständlichen Teil ihrer Arbeitsaufgabe zu internalisieren. Dies beinhaltet auch, dass ihre heutige Rolle in Teilen die eines Coaches ist (Boltanski & Chiapello, 2006) und sie sich dement-sprechend auch entsprechende Coachingkompetenzen aneignen sollten (Zimmermann & Antoni, 2018) bzw. die Personalentwicklung die Vermittlung genau dieser Kompetenzen ermöglicht, um zeitgemäß führen zu können.

10)  Es werden die verschiedenen Arten der Personalentwicklung kombiniert, wie klassische Weiterbildungen, Trainings, Coachings, Simulationen sowie Training on the job und die gezielte Erweiterung des Aufgabenfeldes (job enlargement) sowie Anreicherung der Arbeit (job enrichment), um möglichst verschiedenste Bedürfnisse abzudecken (Schmid & Pfetsch, 2018)

11)  Führungskräfte werden auf ein zeitnahes, leistungs- und kompetenzenbasiertes Feedback geschult, um die jeweilige Arbeitsleistung anzuerkennen und durch das Feedback die Singularitäten auch als solche anzuerkennen. Hierzu sind ggf. Trainings der Führungskräfte nötig, um dies tatsächlich realisieren zu können (vgl. Bröckling, 2017)

12)  Die Zeit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Weiterbildung zusteht, sollte auch von vornherein arbeitsplanerisch für entsprechende Personalentwicklungsaktivitäten eingesetzt werden;

Limitationen und Forschungsdesiderate

 

Diese Untersuchung setzt die theoretische Prämisse, dass die Gesellschaft der Singularitäten tatsächlich umfänglich realisiert ist. Dies bedarf jedoch tatsächlich erst einer umfassenden Bestätigung. Diese ist empirisch weder hier noch in dem Ausgangswerk zur Gesellschaft der Singularitäten gegeben gewesen (Reckwitz, 2018). Genau hier kann weitere Forschung ansetzen. Insbesondere qualitative Befragungen von Personalentwicklerinnen und Personalentwicklern, die im Feld tätig sind, wären hier aufschlussreich. Dass es Verschiebungen in den Ansprüchen der arbeitenden Subjekte gerade in den letzten Jahrzehnten gegeben hat, ist mittlerweile ein sozialwissenschaftlicher Allgemeinplatz (Bröckling, 2017; Boltanski & Chiapello, 2006; Inglehart, 1989). Jedoch ist die Frage offen, ob der Ansatz einer Gesellschaft der Singularitäten tatsächlich derjenige ist, welcher diese Verschiebungen am besten beschreibt. Die breite Rezeption des Ansatzes von Andreas Reckwitz gibt hier erste Evidenzen, aber weitere theoretische und empirische Verifikationen wären sehr wünschenswert.

Erstrebenswert wäre eine Untersuchung zwischen Organisationen ohne effektive Anstrengungen einer Personalentwicklung im Vergleich zu solchen mit klassischer Personalentwicklung und Organisationen, welche eine Personalentwicklung betreiben, die auf die Gesellschaft der Singularitäten zugeschnitten ist. Dies sollte optimalerweise als Längsschnittdesign realisiert werden, und ist ein definitives Forschungsdesiderat.

Eine klare Limitation dieser Studie ist, dass sie lediglich theoretisch und partiell sekundäranalytisch arbeitet. Eine empirische Operationalisierung des theoretischen Rahmens einer Personalentwicklung in der Gesellschaft der Singularitäten ist anzustreben.

 

  

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Moritz Kirchner, Dipl. Psych.

Geschäftsführender Gesellschafter Institut für Kommunikation und Gesellschaft