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Die mas­si­ven Ver­än­de­run­gen der Arbeits­welt

Die post­mo­der­ne Arbeits­welt unter­liegt ins­be­son­de­re in den letz­ten Jahr­zehn­ten rasan­ten Ver­än­de­run­gen. Ins­be­son­de­re die wei­te­re Glo­ba­li­sie­rung der Arbeits­welt, vor allem aber die Digi­ta­li­sie­rung schaf­fen neue Mög­lich­kei­ten, Her­aus­for­de­run­gen und Kom­ple­xi­tä­ten, mit denen sich sowohl die arbei­ten­den Men­schen als auch alle heu­ti­gen Orga­ni­sa­tio­nen kon­fron­tiert sehen (Yogeshwar, 2017; Bryn­jolfs­son & McA­fee, 2014; Roth­lauf, 2014). Eine Situa­ti­on, in der wir in einem Betrieb eine Leh­re begin­nen, dann dort über Jahr­zehn­te arbei­ten, und dann in Ren­te gehen, sie wird die abso­lu­te Aus­nah­me wer­den.

Ins­ge­samt zeich­net sich immer deut­lich ab, dass sowohl die qua­li­ta­ti­ven als auch quan­ti­ta­ti­ven Anfor­de­run­gen an die arbei­ten­den Sub­jek­te stei­gen. Gestie­ge­ner Zeit­druck (Schlett et. al., 2018; Lein­hos et. al., 2018), erhöh­ter Workload ins­ge­samt (Moen et. al., 2013), eine Zunah­me ver­schie­de­ner Stres­so­ren (Häf­ner et. al., 2015) sowie eine deut­lich gestie­ge­ne Infor­ma­ti­ons­men­ge, die zu ver­ar­bei­ten ist (Scha­per, 2014) zeu­gen von die­sen deut­lich gestie­ge­nen Anfor­de­run­gen. Genau hier­für müs­sen Beschäf­tig­te fit gemacht wer­den, sowohl in ihrem eige­nen Inter­es­se als auch im Inter­es­se einer funk­tio­nie­ren­den Orga­ni­sa­ti­on. Wir sind nicht etwa nach der Leh­re oder nach dem Stu­di­um fer­tig aus­ge­bil­det, son­dern der Lern­pro­zess wird immer wei­ter­ge­hen, und er wird auch von immer mehr Beschäf­tig­ten offen­siv ein­ge­for­dert, was gut so ist.

Die stan­dar­di­sier­te Arbeits­welt der indus­tri­el­len Moder­ne weicht zuneh­mend einer stra­ti­fi­zier­ten, sehr dif­fe­ren­zier­ten Arbeits­welt. Die­se ist geprägt durch immer grö­ße­re Unter­schie­de in der Arbeits­qua­li­tät, den Ein­kom­men, aber auch den Mög­lich­kei­ten zur beruf­li­chen Wei­ter­bil­dung und Wei­ter­ent­wick­lung (Jaeg­gi & Küb­ler, 2014; von Rosen­stiel, 2013; Wal­zer, 2006). Selbst inner­halb einer Berufs­grup­pe neh­men die Unter­schie­de in den Arbeits­wirk­lich­kei­ten und die Gehalts­dif­fe­ren­zen zu. Dies hat natür­lich auch viel mit der immer gerin­ge­ren Bin­de­wir­kung von Tarif­ver­trä­gen zu tun.

Der viel zitier­te Fach­kräf­te­man­gel wird immer umfas­sen­der und betrifft immer mehr Unter­neh­men und Sek­to­ren. Gera­de im IT-Bereich, in der Pfle­ge und Alten­pfle­ge, aber auch im MINT-Bereich (Mathe­ma­tik, Infor­ma­tik, Natur­wis­sen­schaf­ten, Tech­nik) ist und bleibt der Bedarf enorm. Dar­aus ergibt sich die Not­wen­dig­keit der Inte­gra­ti­on zuneh­mend unter­schied­li­cher Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter in die Arbeits­pro­zes­se unter­schied­lichs­ter Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen. Die­se Inte­gra­ti­on, wel­che vor der Hin­ter­grund der gestie­ge­nen Stra­ti­fi­ka­ti­on der Arbeits­welt gesche­hen muss, erfor­dert einer­seits ein umfas­sen­des Diver­si­täts­ma­nage­ment (Olsen & Mar­tins, 2012), ande­rer­seits und vor allem ein moder­nes Per­so­nal­ma­nage­ment, wel­ches die­ser ver­än­der­ten Makro­si­tua­ti­on der Arbeits­welt Rech­nung trägt (Scher­mu­ly et. al., 2012). Dabei darf das Bekennt­nis zur Diver­si­tät kein Fei­gen­blatt sein. Kei­ne Bewer­bung darf von vorn­her­ein aus­sor­tiert wer­den, alle brau­chen die glei­chen Kar­rie­re­chan­cen. Und es ist sinn­voll, unter­schied­li­che Men­schen mit der Per­so­nal­aus­wahl und Per­so­nal­ent­wick­lung zu betrau­en.

Zusätz­lich muss ange­sichts des demo­gra­phi­schen Wan­dels auch ein beson­de­rer Fokus auf der Per­so­nal­ent­wick­lung und Wei­ter­bil­dung älte­rer Beschäf­tig­ter lie­gen (Schmid & Pfetsch, 2018). Alters­dis­kri­mi­nie­rung ist nicht nur unethisch, son­dern auch öko­no­misch kon­tra­pro­duk­tiv. Hin­zu kommt, dass gera­de erfah­re­ne Beschäf­tig­te über beson­ders viel Pro­zess- und Hand­lungs­wis­sen ver­fü­gen, wel­ches einer Orga­ni­sa­ti­on mög­lichst lan­ge zu Gute kom­men soll­te.

Aber auch Migran­tin­nen und Migran­ten, ins­be­son­de­re auch Geflüch­te­te, soll­te kon­se­quent die Mög­lich­keit dar­ge­bo­ten wer­den, sich schnellst­mög­lich und effek­tiv in den orga­ni­sa­tio­na­len Wert­schöp­fungs­pro­zess ein­zu­brin­gen. Der Schlüs­sel hier­zu liegt bei der Per­so­nal­ent­wick­lung.

Denn die Ansprü­che der arbei­ten­den Men­schen haben sich deut­lich ver­än­dert. Die klas­si­schen Moti­va­to­ren wie das gesell­schaft­li­che Auf­stiegs­ver­spre­chen, mate­ri­el­le Abge­si­chertheit und eine lebens­lan­ge Anstel­lung inner­halb einer Orga­ni­sa­ti­on von der Leh­re bis zur Ren­te haben deut­lich an Mobi­li­sie­rungs­wir­kung ein­ge­büßt (Sem­mer & Udris, 2007; Bol­t­an­ski & Chia­pel­lo, 2006). Es fin­det ein immer stär­ke­rer Wer­te­wan­del weg von klas­sisch mate­ria­lis­ti­schen Wer­ten hin zu post­ma­te­ria­lis­ti­schen Selbst­ent­fal­tungs­wer­ten statt, ins­be­son­de­re bei Aka­de­mi­ke­rin­nen und Aka­de­mi­kern (Reck­witz, 2018; Kho­lin & Blick­le, 2015; Ing­le­hart, 1989). Die­se Selbst­ent­fal­tungs­wer­te beinhal­ten den Wunsch nach per­sön­li­cher Ent­wick­lung, Sinn­stif­tung und Selbst­ver­wirk­li­chung in der Arbeit sowie ein mög­lichst hohes Maß an intrinsi­scher Moti­va­ti­on aus der Arbeit her­aus (Reck­witz, 2018). Es geht nicht mehr nur um den Job als Job und Bröt­chen­ge­ber. Es geht dar­um, einen beson­de­ren und sinn­stif­ten­den Job zu haben. Dar­aus ergibt sich, dass genau die­se Ansprü­che zuneh­mend an die Arbeit arti­ku­liert wer­den. Sie kon­tras­tie­ren dann aller­dings oft mit der objek­tiv gege­ge­ben Arbeits­ge­stal­tung, was zu indi­vi­du­el­lem Frust, redu­zier­tem orga­ni­sa­tio­na­len Com­mit­ment und ver­rin­ger­ter indi­vi­du­el­ler wie orga­ni­sa­tio­na­ler Leis­tungs­fä­hig­keit ein­her­geht.

Allem vor­an soll Arbeit heu­te mehr und mehr eines ver­mit­teln: Sinn (Blick­le, 2013; Hill­mann, 2003). Dies kann und soll­te natür­lich in ers­ter Linie durch die Gestal­tung der Arbeit selbst gesche­hen (Weg­ge et. al., 2014), durch unter­stüt­zen­de und wert­schät­zen­de Füh­rungs­kräf­te (Trem­blay et. al., 2017; Boer et. al., 2016; Herr­mann et. al., 2012), durch immer wie­der gezielt ein­ge­setz­te beruf­li­che Her­aus­for­de­run­gen, vor allem aber: durch eine geziel­te, auf die indi­vi­du­el­len Kom­pe­ten­zen und Bedürf­nis­se zuge­schnit­te­ne Per­so­nal­ent­wick­lung. Die­se hat sowohl den beschrie­be­nen Ver­än­de­run­gen der Arbeits­welt als auch der Ubi­qui­tät der Digi­ta­li­sie­rung Rech­nung zu tra­gen.

Sozio­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen: Die Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten

Gesell­schaf­ten befin­den sich bestän­dig in einem Wan­del. Die­ser sozio­lo­gi­sche Wan­del hat sich, bedingt durch tech­ni­sche Inno­va­tio­nen, kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen und den Hyper­wett­be­werb sowie die beson­de­re Bedeu­tung der Finanz­märk­te gera­de in den letz­ten Jahr­zehn­ten erheb­lich beschleu­nigt (Rosa, 2012; Rosa, 2005).

Neben der zuneh­men­den Beschleu­ni­gung aller sozia­len Pro­zes­se ist eine der beson­de­ren gesell­schaft­li­chen Ver­än­de­run­gen die zuneh­men­de Indi­vi­dua­li­sie­rung in west­li­chen Indus­trie­ge­sell­schaf­ten (Mau: 2017; Bour­dieu: 2015; Wag­ner, 2008). Die­se Indi­vi­dua­li­sie­rung ist einer­seits das Ergeb­nis des gestie­ge­nen nor­ma­ti­ven Anspru­ches auf Selbst­ver­wirk­li­chung (Tul­li­us & Wolf, 2016), ande­rer­seits der zuneh­men­den öko­no­mi­schen und gesell­schaft­li­chen Durch­set­zung des Leit­bil­des des den Eigen­nut­zen maxi­mie­ren­den homo oeco­no­mi­cus (Brown, 2015). Die­ser west­li­che Indi­vi­dua­li­sie­rungs­schub ist aber aber auch in star­kem Maße auf das Schwin­den der Bin­de­wir­kung klas­si­scher Milieus und Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen wie Kir­chen und Gewerk­schaf­ten zurück­zu­füh­ren, wel­che eine nach innen soli­da­ri­sche und nach außen gesell­schaft­lich eher kol­lek­ti­vis­ti­sche Ori­en­tie­rung ver­fech­ten (Gei­sel­ber­ger, 2017).

Das heißt, die Din­ge wer­den immer stär­ker aus der eige­nen Per­spek­ti­ve und anhand der eige­nen Inter­es­sen betrach­tet. Dar­aus ergibt sich ers­tens, dass das orga­ni­sa­tio­na­le Com­mit­ment gene­rell im Schwin­den begrif­fen ist, wenn ein Pri­mat des jewei­li­gen Indi­vi­du­ums inter­na­li­siert wur­de. Dar­aus ergibt sich zwei­tens, dass die Ange­bo­te zur Per­so­nal­ent­wick­lung pass­ge­nau und damit indi­vi­dua­li­siert sein müs­sen. Dar­aus ergibt sich drit­tens, dass es einer ange­mes­se­nen Wert­schät­zungs- und Füh­rungs­kul­tur bedarf, damit die ein­zel­nen arbei­ten­den Indi­vi­du­en sich auch tat­säch­lich wohl­füh­len. Die Her­stel­lung genau die­ser Kul­tur braucht wie­der­um gut trai­nier­te und geschul­te Füh­rungs­kräf­te.

Die Indi­vi­dua­li­sie­rung geht jedoch noch einen wei­te­ren Schritt, wie es in einer bahn­bre­chen­den und viel­fach dis­ku­tier­ten Stu­die der Sozio­lo­ge Andre­as Reck­witz her­aus­ge­ar­bei­tet hat (Reck­witz, 2018). Sei­ne Gesell­schafts­dia­gno­se besagt, dass es nicht mehr als aus­rei­chend ange­se­hen wird, indi­vi­du­ell zu sein. Son­dern es kommt jetzt dar­auf an, etwas Beson­de­res zu sein, eben eine Sin­gu­la­ri­tät. Oder in den Wor­ten von Andre­as Reck­witz: „Wohin wir auch schau­en in der Gesell­schaft der Gegen­wart: Was immer mehr erwar­tet wird, ist nicht das All­ge­mei­ne, son­dern das Beson­de­re. Nicht an das Stan­dar­di­sier­te und Regu­lier­te hef­ten sich die Hoff­nun­gen, das Inter­es­se und die Anstren­gun­gen von Insti­tu­tio­nen und Indi­vi­du­en, son­dern an das Ein­zig­ar­ti­ge, das Sin­gu­lä­re.“ (Reck­witz 2018, S. 7).

Es geht also heu­te dar­um, sich von ande­ren zu unter­schei­den. Es geht um Dis­tink­ti­on, um die sozia­le Unter­schei­dung von ande­ren (Bour­dieu, 2007). Damit geht ein­her, dass mein sozia­ler Sta­tus an mei­ne Beson­der­heit gekop­pelt ist, und die­se Beson­der­heit in der post­mo­der­nen Gesell­schaft eine wesent­li­che Quel­le mei­nes Selbst­wer­tes ist (Reck­witz, 2018). Das qua­li­ta­tiv Neue ist, dass es jetzt dar­um geht, mög­lichst etwas ganz Beson­de­res zu sein, eine Per­son, die aus dem All­ge­mei­nen her­aus­ragt und die als ein­zig­ar­tig von ande­ren ange­se­hen wird. Genau das beschreibt die Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten in ihrem Kern (Reck­witz, 2018).

Damit geht ein­her, dass die klas­si­sche indus­tri­el­le Moder­ne, wel­che nach den Prin­zi­pi­en der Stan­dar­di­sie­rung, For­ma­li­sie­rung, kla­ren Arbeits­rol­len in Form von ver­schrift­lich­ten Stel­len­be­schrei­bun­gen und der for­ma­len Ega­li­tät der Beschäf­tig­ten (Bol­t­an­ski & Chia­pel­lo, 2006) funk­tio­nier­te, jetzt zuneh­mend von einem post­in­dus­tri­el­len Arbeits­re­gime abge­löst wird, bei dem es zumin­dest in dem Bereich hoch­qua­li­fi­zier­ter Arbeit stär­ker um Ent­stan­dar­di­sie­rung, Krea­ti­vi­tät (Flo­ri­da, 2005), beruf­li­che Selbst­ver­wirk­li­chung und stär­ker selbst­be­stimm­tes Arbei­ten gibt. Es gibt nach wie vor die orga­ni­sa­ti­ons­in­ter­ne Ver­wal­tung, die Infra­struk­tur und for­ma­le Pro­ze­du­ren und Abläu­fe, wel­che nach der Logik des All­ge­mei­nen funk­tio­nie­ren. Sie haben aber in der Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten vor­wie­gend die Auf­ga­be, die Vor­aus­set­zun­gen für die Logik des Beson­de­ren zu bie­ten (Reck­witz, 2018).

Die post­mo­der­ne Arbeits­welt in der Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten

In der Arbeits­welt der Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten wird, so Andre­as Reck­witz, in beson­de­rer Wei­se in Teams gear­bei­tet. Es geht sowohl bei der Arbeit selbst als auch beim ent­ste­hen­den Arbeits­er­geb­nis im beson­de­ren Maße um die gene­rier­ten Affek­te. Genau des­halb wer­den jetzt auch zuneh­mend Dienst­leis­tun­gen und bestimm­te Per­form­an­zen pro­du­ziert (Reck­witz, 2018), und immer weni­ger kon­kret-mate­ri­el­le Pro­duk­te.

 Der Wert­schöp­fungs­pro­zess wird kul­tu­ra­li­siert, denn es soll etwas her­aus­kom­men, was beim Publi­kum Reso­nanz erzeugt (Rosa, 2016), was aber vor allem als ein­zig­ar­tig und damit als wert­schätz­bar wahr­ge­nom­men wird. Dies kön­nen bana­le Din­ge wie Tas­sen mit unse­rem eige­nen Namen sein, aber auch Autos mit genau der Son­der­aus­stat­tung, die wir wün­schen, Urlau­be mit exakt auf unse­re Bedürf­nis­se zuge­schnit­te­ne Akti­vi­tä­ten und natür­lich eine Wer­bung, die anhand von Algo­rith­men ver­sucht, unse­ren indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­sen zu ent­spre­chen.

Die­se Sin­gu­la­ri­täts­an­for­de­run­gen gel­ten gera­de unter den erschwer­ten Bedin­gun­gen einer Auf­merk­sam­keits­öko­no­mie, in der die Auf­merk­sam­keit für bestimm­te Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen immer gerin­ger wird (Reck­witz, 2018). Die Pas­sung der arbei­ten­den Per­son zur Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur wird immer wich­ti­ger, und genau die­se Kul­tur muss auch durch ent­spre­chen­des Sto­ry­tel­ling und pas­sen­de Nar­ra­ti­ve bewusst gene­riert wer­den (Reck­witz, 2018). Das bedeu­tet: Auch jede Orga­ni­sa­ti­on bemüht sich, ein­zig­ar­tig zu sein. Sie hat eine beson­de­re Geschich­te, her­aus­ra­gen­de Füh­rungs­kräf­te, ein ein­zig­ar­ti­ges Pro­dukt etc. Para­dig­ma­tisch steht Apple hier­für: der ganz klein Anfang, Welt­markt­füh­rer wur­de, ein ein­zig­ar­ti­ges Design und mit Ste­ve Jobs eine außer­ge­wöhn­li­che Füh­rungs­per­sön­lich­keit. Die Logik dahin­ter ist fol­gen­de: Nur wenn ich in einer Orga­ni­sa­ti­on arbei­te, die etwas Beson­de­res ist, so bin auch ich eine Beson­der­heit. Genau des­halb muss die­se Ein­zig­ar­tig­keit der Orga­ni­sa­ti­on immer wie­der her­ge­stellt bzw. simu­liert wer­den. Aber auch mei­ne kon­kre­te Arbeit soll ein­zig­ar­tig und auf gar kei­nen Fall Stan­dard sein in der Arbeits­welt der Sin­gu­la­ri­tä­ten.

Kon­kret bedeu­tet dies in der Arbeits­ge­stal­tung zum Bei­spiel, dass eine Orga­ni­sa­ti­on mög­lichst alle behin­dern­den Stres­so­ren wie dys­funk­tio­na­le Tech­nik und Schnitt­stel­len, zu viel Büro­kra­tie und unkla­re Arbeits­an­for­de­run­gen redu­zie­ren soll­te, um die tat­säch­li­chen Moti­va­ti­ons­trei­ber wie den kon­kre­ten Arbeits­in­halt, die Koope­ra­ti­on mit diver­sen Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen und die kol­la­bo­ra­ti­ve Fabri­ka­ti­on nicht­stan­dar­di­sier­ter Pro­duk­te, die so genann­ten chal­len­ge stres­sors (Pod­sa­koff et. al. 2007; LePi­ne et. al., 2005), in umfas­sen­dem Maße den arbei­ten­den Sin­gu­la­ri­tä­ten zu ermög­li­chen. Vor allem ist aber der wich­tigs­te Impe­ra­tiv für die Per­so­nal­ent­wick­lung in der Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten, dass den Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern das Gefühl gege­ben und auch prak­tisch umge­setzt wird, dass sie inner­halb der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on ein­zig­ar­ti­ge beruf­li­che Ent­wick­lungs- und Selbst­ent­fal­tungs­mög­lich­kei­ten haben. Denn das ist für sie die Vor­aus­set­zung dafür, Sin­gu­la­ri­täts­ka­pi­tal auf­zu­bau­en (Reck­witz, 2018). Es ist aber natür­lich auch eine ratio­na­le Vor­ge­hens­wei­se, da sie so ihre Employa­bi­li­ty in beson­de­rem Maße erhal­ten und sogar aus­bau­en (Mäk­ki­kan­gas et. al., 2013;Boltanski & Chia­pel­lo, 2006).

Ver­än­der­te Anfor­de­run­gen an die Per­so­nal­ent­wick­lung heu­te

Die Per­so­nal­ent­wick­lung stand und steht im Span­nungs­feld zwi­schen einer­seits einem huma­nis­tisch-psy­cho­lo­gi­schen Anspruch, die Quel­le von per­sön­li­chem Wachs­tum und Wei­ter­ent­wick­lung zu sein, ande­rer­seits aber auch klar ein Wett­be­werbs­fak­tor, der zur Her­aus­bil­dung und Stär­kung des Human­ka­pi­tals bei­trägt. Durch letz­te­res ist die Per­so­nal­ent­wick­lung im Rah­men des Per­so­nal­ma­nage­ments immer auch eine Kom­po­nen­te des stra­te­gi­schen Manage­ments von Orga­ni­sa­tio­nen (Bea & Haas, 2009).

Die Per­so­nal­ent­wick­lung hat die Auf­ga­be, die ver­schie­de­nen Kom­pe­ten­zen der Mit­glie­der einer Orga­ni­sa­ti­on zu ent­wi­ckeln. Fach­kom­pe­tenz, Metho­den­kom­pe­tenz, Sozi­al­kom­pe­tenz und per­so­na­le Kom­pe­tenz, wel­che dann im Ergeb­nis zu Hand­lungs­kom­pe­tenz (Blick­le, 2014;  bzw. Trans­fer­kom­pe­tenz (Mül­ler-Thurau, 2016) füh­ren, sind die Betä­ti­gungs­fel­der der Per­so­nal­ent­wick­lung.

Fach­kom­pe­ten­zen sind nach wie vor die not­wen­di­ge beruf­li­che Basis sowie ein wich­ti­ger Prä­dik­tor des Berufs­er­fol­ges (Schuler et. al., 2013). Jedoch ist die Gewich­tung fach­li­cher Kom­pe­ten­zen im Ver­gleich zu den ande­ren Kom­pe­ten­zen in letz­ter Zeit gesun­ken (Din­gel­dey & War­se­wa, 2016). Zudem ist es eher ein The­ma in der Berufs­aus­bil­dung und für klas­si­sche Wei­ter­bil­dun­gen, denn für die Per­so­nal­ent­wick­lung. Metho­den­kom­pe­ten­zen blei­ben unver­än­dert wich­tig, und sie die­nen dazu, kom­ple­xe The­men zu bear­bei­ten. Durch die Digi­ta­li­sie­rung heißt Metho­den­kom­pe­tenz jetzt immer häu­fi­ger data liter­acy, das heißt die Fähig­keit, mit Daten umzu­ge­hen und sie sinn­voll zu inter­pre­tie­ren und zu ver­ar­bei­ten (Mau, 2017). Die sozia­len Kom­pe­ten­zen sind ein ganz klas­si­scher Topos der Per­so­nal­ent­wick­lung. Sie umfas­sen Empa­thie, Füh­rungs­fä­hig­kei­ten, Men­schen­kennt­nis, emo­tio­na­le Intel­li­genz und vie­les mehr. Nach­weis­lich gibt es einen posi­ti­ven Zusam­men­hang zwi­schen sozia­len Kom­pe­ten­zen und der beruf­li­chen Leis­tung (Jan­sen et. al., 2012). Gera­de ange­sichts des volks­wirt­schaft­li­chen Wan­dels hin zu einer Dienst­leis­tungs­ge­sell­schaft, in der es immer mehr rela­tio­na­le Wert­schöp­fung zwi­schen Men­schen gibt (Heu­ser, 2008), sind sozia­le Kom­pe­ten­zen natür­lich ele­men­tar (Scha­per, 2014). Gera­de dadurch, dass heut­zu­ta­ge ein gro­ßes beruf­li­ches Netz­werk und damit Anschluss­fä­hig­keit an unter­schied­lichs­te Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen nötig ist, ergibt sich heu­te auch die Anfor­de­rung an die arbei­ten­den Men­schen, ihre sozia­len Kom­pe­ten­zen zu ent­wi­ckeln (Bröck­ling, 2007; Bol­t­an­ski & Chia­pel­lo, 2006). Eine gute Per­so­nal­ent­wick­lung macht hier pass­ge­naue Ange­bo­te. Denn auch Orga­ni­sa­tio­nen pro­fi­tie­ren ange­sichts zuneh­mend hete­ro­ge­ner Kun­den, aber auch gestie­ge­nen Füh­rungs­an­for­de­run­gen von sozi­al kom­pe­ten­ten Mit­ar­bei­tern.

Neben den per­so­na­len Kom­pe­ten­zen wird auch das The­ma Chan­ge Manage­ment, bzw. die Befä­hi­gung, die­ses zu imple­men­tie­ren, ein noch grö­ße­res The­ma für die Per­so­nal­ent­wick­lung (Bicke­rich & Bickel, 2016; Scher­mu­ly et. al., 2012). Doch wie sieht nun die Per­so­nal­ent­wick­lung in der Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten aus?

Andre­as Reck­witz beschreibt die­se ver­än­der­te Situa­ti­on der Per­so­nal­ent­wick­lung in sei­nem eige­nen Werk wie folgt: Aus dem Arbeit­neh­mer ist ein Mit­ar­bei­ter gewor­den, der als beson­de­re Per­sön­lich­keit valo­ri­siert und in Anspruch genom­men wird. Beson­der­heit ist nun kei­ne Stör­quel­le mehr oder ein mit Indif­fe­renz über­gan­ge­ner Umstand, son­dern sie wird sys­te­ma­tisch kul­ti­viert. Man erwar­tet nicht Pflicht­er­fül­lung oder Durch­schnitt, son­dern die außer­ge­wöhn­li­che Per­form­anz, die »einen Unter­schied macht«. Die Sin­gu­la­ri­sie­rung geht einer­seits von den Orga­ni­sa­tio­nen, Pro­jek­ten, Netz­wer­ken und Märk­ten aus. Als Mit­ar­bei­ter sin­gu­lär zu sein und Außer­or­dent­li­ches zu leis­ten, wird hier zum Flucht­punkt eines umfas­sen­den gesell­schaft­li­chen Anfor­de­rungs­ka­ta­lo­ges. Ande­rer­seits wird die Sin­gu­la­ri­sie­rung von den spät­mo­der­nen Arbeits­sub­jek­ten häu­fig gewünscht und daher auch von ihnen selbst vor­an­ge­trie­ben: sie wol­len nicht mehr büro­kra­ti­sche Ange­stell­te, eben Arbeit­neh­mer sein, son­dern krea­ti­ve Indi­vi­du­en, die ihr Poten­zi­al aus­schöp­fen und Aus­le­ben. Fremd­sin­gu­la­ri­sie­rung und Selbst­sin­gu­la­ri­sie­rung ver­zah­nen sich so inein­an­der. (Reck­witz 2018, S. 203).                                                                                                                        Dar­aus ergibt sich ganz klar, dass das ein­zel­ne arbei­ten­de Sub­jekt über­haupt erst ein­mal in den Fokus der Orga­ni­sa­ti­on kom­men muss. Ein gelin­gen­des Mit­ar­bei­ter­ge­spräch (Fie­ge et. al., 2013) und umfas­sen­des, sin­gu­la­ri­sier­tes Feed­back sowie kla­re Ent­wick­lungs­per­spek­ti­ven soll­ten eine Selbst­ver­ständ­lich­keit sein, sind es aber in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen lei­der immer noch nicht. Dies ist aber gera­de des­halb ein Pro­blem, weil gute Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter heut­zu­ta­ge wohl der erfolgs­kri­tischs­te Fak­tor für Orga­ni­sa­tio­nen über­haupt sind (Simon, 2012; Malik, 2011). Die heu­ti­ge Auf­ga­be der Per­so­nal­ent­wick­lung ist es, sich per­so­nell, tech­no­lo­gisch und inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on so auf­zu­stel­len, dass die arbei­ten­den Sin­gu­la­ri­tä­ten als sol­che über­haupt erkannt und mit je indi­vi­du­el­len Ent­wick­lungs­per­spek­ti­ven ver­sorgt wer­den, wel­che auf die jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­zie­le hin abge­stimmt sind.                                                                          

Prak­ti­sche Ablei­tun­gen

Nach die­sen viel­fäl­ti­gen theo­re­ti­schen Über­le­gun­gen und der grund­le­gen­den Deskrip­ti­on der neu­en Anfor­de­run­gen an die Per­so­nal­ent­wick­lung, wel­che sich aus der Emer­genz der Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten erge­ben, soll es nun dar­um gehen, kon­kre­te prak­ti­sche Ablei­tun­gen für die Per­so­nal­ent­wick­lung her­aus­zu­ar­bei­ten. Die­se haben einen beson­de­ren Fokus auf direk­te Imple­men­tier­bar­keit in den ver­schie­de­nen Orga­ni­sa­tio­nen.

1)     Eine Orga­ni­sa­ti­on muss sich im Sin­ne ihres stra­te­gi­schen Manage­ments über­le­gen, wel­che Zukunfts­idee der Orga­ni­sa­ti­on sie hat, wel­ches Per­so­nal mit wel­chen Kom­pe­ten­zen und Bedürf­nis­sen hier­für benö­tigt wird (Bass, 2010), und aus die­ser Über­le­gung her­aus eine kon­sis­ten­te Per­so­nal­ent­wick­lungs­stra­te­gie bereit­stel­len. Die­se ist dann ganz kon­kret zu ent­wi­ckeln, abzu­stim­men, inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on zu kom­mu­ni­zie­ren und von den Füh­rungs­kräf­ten auch kon­se­quent umzu­set­zen (Mey­er et. al., 2016; Ner­din­ger, 2014; Herr­mann et. al., 2012). Ins­be­son­de­re eine Ver­zah­nung der Digi­ta­li­sie­rungs­stra­te­gie mit der Per­so­nal­ent­wick­lungs­stra­te­gie ist mehr als nur wün­schens­wert. Denn so kann Per­so­nal­ent­wick­lung beson­ders nach­hal­tig und zeit­ge­mäß rea­li­siert wer­den. Denn die post­mo­der­ne Arbeits­welt inner­halb der Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten, sie ist kon­se­quent digi­ta­li­siert (Reck­witz, 2018)

2)     Per­so­nal­ent­wick­lung ist als Quer­schnitts­auf­ga­be inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on zu begrei­fen. Es braucht eine umfas­sen­de Ver­net­zung der Per­so­nal­ent­wick­lung, damit sie effek­tiv Mehr­wert für die Orga­ni­sa­ti­on hat und die ver­schie­de­nen Akteurs­in­ter­es­sen (Scher­mu­ly et. al., 2012) ange­mes­sen rea­li­sie­ren kann.

3)     Es bedarf eines tech­no­lo­gie­ba­sier­ten Moni­to­ring­sys­tems, wel­ches nicht nur die Kom­pe­ten­zen und Qua­li­fi­ka­tio­nen von Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern doku­men­tiert, son­dern auch ihre Erwar­tun­gen und Bedürf­nis­se. Die­se Ergeb­nis­se wer­den selbst­ver­ständ­li­cher Bestand­teil des orga­ni­sa­tio­na­len Wis­sens­ma­nage­ment-sys­tems (Malik, 2011). Die­se Wis­sens­ma­nage­ment­sys­te­me wer­den gut gepflegt zum Bei­spiel die Ergeb­nis­se von Mit­ar­bei­ter­bei­ter­ge­sprä­chen hier direkt doku­men­tiert.

4)     Die Arbeit in Teams bekommt einen noch grö­ße­ren Stel­len­wert in Orga­ni­sa­tio­nen. Die­se Teams bekom­men kla­re Auf­ga­ben- und Leis­tungs­an­for­de­run­gen sowie vie­le Frei­heits­gra­de. Wich­tig hier­bei ist, dass den jewei­li­gen Teams immer wie­der pas­sen­de Lern­an­ge­bo­te unter­brei­tet wer­den (Ras­mus & Anto­ni, 2013).

5)      Die Stel­len­be­schrei­bun­gen der Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter wer­den regel­mä­ßig, spä­tes­tens alle drei Jah­re aktua­li­siert und ange­passt, um einen jeweils hohen per­son-job-fit (Blick­le, 2014b) zu garan­tie­ren. Denn nur wenn durch die Stel­len­be­schrei­bung beson­ders wird, dass mei­ne eige­ne Arbeit ein­zig­ar­tig ist, so kann ich mich auch als Sin­gu­la­ri­tät emp­fin­den.

6)     Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che, die gut vor­be­rei­tet und doku­men­tiert sind, wer­den zur Selbst­ver­ständ­lich­keit (Fie­ge et. al., 2013). Die jewei­li­gen Ent­wick­lungs­zie­le der Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter wer­den gemein­sam erar­bei­tet (par­ti­zi­pa­ti­ves Manage­ment by Objec­tives).

7)     Es wird eine orga­ni­sa­ti­ons­wei­te Bedarfs­ab­fra­ge für Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah-men eta­bliert, wel­che für die Per­so­nal­ab­tei­lung auch ent­spre­chend bin­dend ist in dem Sin­ne, dass sie sich um akti­ve Umset­zung der geäu­ßer­ten Wün­sche bemüht.

8)     Mit­tels psy­cho­me­tri­scher Test­ver­fah­ren (Schmidt-Atz­ert & Ame­lang, 2012; Büh­ner, 2011) wer­den die indi­vi­du­el­len Pro­fi­le, Stär­ken und Poten­zia­le noch bes­ser ope­ra­tio­na­li­siert, um tat­säch­lich pass­ge­naue und evi­denz­ba­sier­te Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men anzu­bie­ten. Der Ein­satz ist mit dem Betriebsrat/Personalrat abzu­stim­men.

9)     Füh­rungs­kräf­te haben die Per­so­nal­ent­wick­lung als selbst­ver­ständ­li­chen Teil ihrer Arbeits­auf­ga­be zu inter­na­li­sie­ren. Dies beinhal­tet auch, dass ihre heu­ti­ge Rol­le in Tei­len die eines Coa­ches ist (Bol­t­an­ski & Chia­pel­lo, 2006) und sie sich dement-spre­chend auch ent­spre­chen­de Coa­ching­kom­pe­ten­zen aneig­nen soll­ten (Zim­mer­mann & Anto­ni, 2018) bzw. die Per­so­nal­ent­wick­lung die Ver­mitt­lung genau die­ser Kom­pe­ten­zen ermög­licht, um zeit­ge­mäß füh­ren zu kön­nen.

10)  Es wer­den die ver­schie­de­nen Arten der Per­so­nal­ent­wick­lung kom­bi­niert, wie klas­si­sche Wei­ter­bil­dun­gen, Trai­nings, Coa­chings, Simu­la­tio­nen sowie Trai­ning on the job und die geziel­te Erwei­te­rung des Auf­ga­ben­fel­des (job enlar­ge­ment) sowie Anrei­che­rung der Arbeit (job enrich­ment), um mög­lichst ver­schie­dens­te Bedürf­nis­se abzu­de­cken (Schmid & Pfetsch, 2018)

11)  Füh­rungs­kräf­te wer­den auf ein zeit­na­hes, leis­tungs- und kom­pe­ten­zen­ba­sier­tes Feed­back geschult, um die jewei­li­ge Arbeits­leis­tung anzu­er­ken­nen und durch das Feed­back die Sin­gu­la­ri­tä­ten auch als sol­che anzu­er­ken­nen. Hier­zu sind ggf. Trai­nings der Füh­rungs­kräf­te nötig, um dies tat­säch­lich rea­li­sie­ren zu kön­nen (vgl. Bröck­ling, 2017)

12)  Die Zeit, die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern als Wei­ter­bil­dung zusteht, soll­te auch von vorn­her­ein arbeits­pla­ne­risch für ent­spre­chen­de Per­so­nal­ent­wick­lungs­ak­ti­vi­tä­ten ein­ge­setzt wer­den;

Limi­ta­tio­nen und For­schungs­de­si­de­ra­te

Die­se Unter­su­chung setzt die theo­re­ti­sche Prä­mis­se, dass die Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten tat­säch­lich umfäng­lich rea­li­siert ist. Dies bedarf jedoch tat­säch­lich erst einer umfas­sen­den Bestä­ti­gung. Die­se ist empi­risch weder hier noch in dem Aus­gangs­werk zur Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten gege­ben gewe­sen (Reck­witz, 2018). Genau hier kann wei­te­re For­schung anset­zen. Ins­be­son­de­re qua­li­ta­ti­ve Befra­gun­gen von Per­so­nal­ent­wick­le­rin­nen und Per­so­nal­ent­wick­lern, die im Feld tätig sind, wären hier auf­schluss­reich. Dass es Ver­schie­bun­gen in den Ansprü­chen der arbei­ten­den Sub­jek­te gera­de in den letz­ten Jahr­zehn­ten gege­ben hat, ist mitt­ler­wei­le ein sozi­al­wis­sen­schaft­li­cher All­ge­mein­platz (Bröck­ling, 2017; Bol­t­an­ski & Chia­pel­lo, 2006; Ing­le­hart, 1989). Jedoch ist die Fra­ge offen, ob der Ansatz einer Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten tat­säch­lich der­je­ni­ge ist, wel­cher die­se Ver­schie­bun­gen am bes­ten beschreibt. Die brei­te Rezep­ti­on des Ansat­zes von Andre­as Reck­witz gibt hier ers­te Evi­den­zen, aber wei­te­re theo­re­ti­sche und empi­ri­sche Veri­fi­ka­tio­nen wären sehr wün­schens­wert.

Erstre­bens­wert wäre eine Unter­su­chung zwi­schen Orga­ni­sa­tio­nen ohne effek­ti­ve Anstren­gun­gen einer Per­so­nal­ent­wick­lung im Ver­gleich zu sol­chen mit klas­si­scher Per­so­nal­ent­wick­lung und Orga­ni­sa­tio­nen, wel­che eine Per­so­nal­ent­wick­lung betrei­ben, die auf die Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten zuge­schnit­ten ist. Dies soll­te opti­ma­ler­wei­se als Längs­schnitt­de­sign rea­li­siert wer­den, und ist ein defi­ni­ti­ves For­schungs­de­si­de­rat.

Eine kla­re Limi­ta­ti­on die­ser Stu­die ist, dass sie ledig­lich theo­re­tisch und par­ti­ell sekun­där­ana­ly­tisch arbei­tet. Eine empi­ri­sche Ope­ra­tio­na­li­sie­rung des theo­re­ti­schen Rah­mens einer Per­so­nal­ent­wick­lung in der Gesell­schaft der Sin­gu­la­ri­tä­ten ist anzu­stre­ben.

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Moritz Kirch­ner, Dipl. Psych.

Geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter Insti­tut für Kom­mu­ni­ka­ti­on und Gesell­schaft